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prestigiosa, il problema più significativo
era chi non vi fosse riportato. La nuova
generazione era diventata forza trainan-
te di Seattle, ma era appena rappresen-
tata nel Club. “Nel 1950 e ‘60, solo 15 o
20 famiglie in tutto lo Stato avevano un
milione di dollari o più”, dice Munro.
“Ora a Seattle ci sono centinaia e centi-
naia di milionari anche sotto i 40 anni.
Hanno avviato nuove aziende e hanno
preso il posto dei padri. Microsoft ha
molte società scorporate. Abbiamo do-
vuto guardarci intorno nella nostra sede
e chiederci: “c’è qualcuno di questi nel
Club?”. La risposta è stata no (era abitu-
dine del Club ammettere solo dirigenti e
titolari di aziende sopra i 40 anni). “Ma
non va più bene”, dice Munro, “non si
può attendere che siano presidenti di
imprese. A quel punto sono troppo oc-
cupati, e se non sono ancora diventati
Rotariani, hanno pochi motivi per met-
tersi in gioco, oltre un certo livello pro-
fessionale e sociale”. Con pochi alleati,
ha avviato una campagna per cambiare
l’approccio del Club all’ammissione,
cercando di raggiungere più giovani, po-
tenziali leader. “Abbiamo litigato mol-
to”, ricorda, rilevando che maggior par-
te dei membri del Club non era
consapevole delle statistiche e non sa-
peva dove il Club fosse diretto. Alcuni
temevano che la spinta ai giovani potes-
se compromettere lo standard del Club.
Avrebbero i più giovani avuto le risorse
finanziarie per associarsi? Tra gli impe-
gni familiari e di lavoro, avrebbero avu-
to il tempo? Sarebbero stati in grado di
prendersi un serio impegno? L’invec-
chiamento demografico aveva sopraf-
fatto le paure e il primo grande passo è
stato di iniziare un programma chiama-
to “leader di domani”, lanciato durante
la presidenza di Munro. È andato oltre
l’ammissione, affrontando gli ostacoli
alla adesione dei più giovani. Il Club ha
creato un nuovo status di appartenenza
con quote inferiori, per 5 anni, ai nuovi
ammessi sotto i 25 anni di età. E invece
di limitare l’appartenenza a imprendito-
ri in carica e a un solo rappresentante
per impresa, avrebbe valutato i candida-
ti in base al loro potenziale di leader-
ship. Con la previsione, dopo cinque
anni, che i giovani potessero aver rag-
giunto le caratteristiche adatte agli abi-
tuali criteri di ammissione al Club. Len-
tamente, i più giovani sono arrivati al
Seattle # 4 e, secondo Munro, la resi-
stenza all’interno del Club si è dissipata
quando hanno iniziato ad assumere un
ruolo attivo. Prima recluta Jean Seidler
Thompson, un avvocato che aveva per-
so i contatti in città per aver frequentato
la scuola di diritto a Notre Dame. Thom-
pson è diventata socia nove anni fa,
all’età di 30 anni, dopo aver frequentato
un paio di altri gruppi di professionisti
di Seattle. L’impegno del Rotary per il
bene comune ha determinato la sua
scelta. “I giovani oggi sono interessati al
servizio internazionale perché viviamo
in una comunità globale”, afferma
Thompson, aggiungendo che il Rotary è
una scelta ideale per giovani professio-
nisti di principio. Ricorda di aver visto
molti capelli bianchi alle prime riunioni
dalla sua ammissione, e di aver deside-
rato subito che i giovani assumessero
una presenza più decisa. Solo dopo es-
sere entrata avrebbe conosciuto una
giovane ingegnere sostenitrice dello svi-
luppo del ramo giovanile: Virginia Kirn,
una reclutatrice professionista, entrata
nel 2007. Kirn, allora 32 anni, aveva ap-
pena completato un master in sviluppo
organizzativo ed era impaziente di ap-
plicare la sua conoscenza. La sua prima
domanda era stata: “Dove sono tutti i
miei coetanei?”. Credeva che i soci più
anziani avrebbero ignorato le sue preoc-
cupazioni, mentre invece subito la mise-
ro in connessione con la Thompson. I
dirigenti del Club hanno aiutato il duo,
formando un comitato Giovani Leader
del Rotary, la forza che avrebbe riunito i
membri più giovani per aiutarli a com-
prendere insieme come diventare Rota-
riani. Le donne hanno invitato tutti i
membri del Club al di sotto dei 40 anni a