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ad oggi per assicurare la crescita e il suc-
cesso delle nostre operazioni, non sarà
sufficiente a garantire medesimo succes-
so, domani. E infine la dimensione della
partnership: per fare grandi progetti ab-
biamo bisogno di grandi partner, questa
è un’area su cui riflettere. Crescere sia
per il Rotary che per la Fondazione signi-
fica aprirsi di più ed imparare a lavorare
con gli altri, il che richiede una minore
autoreferenzialità, un maggiore orien-
tamento al risultato ed a privilegiare il
servizio che possiamo dare al mondo
piuttosto che a guardare di chi debbano
essere i meriti.
Anche in tempi di crisi, i Rotariani
non hanno fatto mancare il loro soste-
gno alla Fondazione. Ma le sole forze
interne non sono sufficienti al sostegno
di esigenze sociali sempre più pres-
santi. Quanto contano i partenariati e
quanto riesce a incidere il Rotary nelle
situazioni di cooperazione internazio-
nale in essere?
E’ diverso essere proprietari di una
barca o comproprietari di una nave: in
quest’ultimo caso sono possibili viaggi
più lunghi, nuove scoperte, il lavoro ri-
sulta più efficace mentre la collabora-
zione e il confronto stimolano l’azione
e producono risultati ottimali. Perché
isolarci? Perché rimanere al chiuso del-
le mura del nostro Club? Forse è meglio
aprirsi alle possibili sinergie E questo
vale anche per i Club, per i Distretti, per
le aree geografiche. Tra l’altro, il pro-
gramma PolioPlus ci ha insegnato che
collaborando con altre grandi ed affida-
bili organizzazioni (OMS, UNICEF, CDC)
noi riusciamo a realizzare tanto di più di
quello che potremmo fare da soli, Nella
Futura Visione abbiamo stretto partner-
ship forti con OikoCredit (l’istituzione
finanziaria conosciuta nel mondo per il
sostegno ai progetti di micro finanza) e
l’Aga Khan University e questo è solo l’i-
nizio rispetto a quello che realizzeremo
nel proseguimento di questa politica del-
le collaborazioni forti con altre istituzio-
ni pubbliche e private interessate come
noi a realizzare progetti e programmi di
umanitario di rilevante portata.
La Fondazione si dedicherà in misura
più considerevole a una maggiore com-
prensione del suo operato e al miglio-
ramento dell’immagine pubblica del
Rotary. Due aspetti che interessano la
comunicazione a tutto tondo: quanto e
dove si deve lavorare nella sua dimen-
sione interna; e come concentrarsi sul-
la reputazione?
I Rotariani dovranno sempre più spesso
lavorare e confrontarsi con la stampa
locale, con la televisione e con la “rete”
per diffondere le grandi storie circa quel-
lo che fanno i Rotariani, sia per migliora-
re la nostra pubblica immagine, sia per
attrarre nuovi soci. E’ molto appropriato
che la Fondazione abbia questo obietti-
vo e lo consideri di particolare rilevanza.
Più professionalità tra i volontari, più
competenza che ci consenta di far com-
prendere meglio e più efficacemente,
all’interno ed all’esterno dell’organizza-
zione, chi siamo e cosa facciamo. Nella
mia esperienza ho potuto rilevare che
in ogni caso la bontà di quel che succe-
de nei Club, l’appropriatezza dei nostri
comportamenti come Rotariani, la qua-
lità dei nostri progetti influiscono prepo-
tentemente sui risultati e sull’idea che la
società, non solo gli altri Rotariani, si fa
di noi.
Per quanto riguarda la comunicazione
all’esterno, sono del parere che dovrem-
mo privilegiare l’unità e l’interesse co-
mune, coerentemente con lo spirito del
Rotary, tralasciando eventuali differenze
di visione tra Distretti in questa materia,
cercando modalità che consentano di te-
nere aperto un canale di comunicazione
professionalmente organizzato, che duri
nel tempo, che sia di servizio alle real-
tà regionali o linguistiche e che serva a
tessere pubbliche relazioni vitali per la
nostra associazione.
Rotary Coordinator, Rotary Founda-
tion Coordinator, Public Image Coor-
dinator: tre figure per una missione.
Quale, in tre parole? E con qualche pa-
rola in più, per quali obiettivi di breve,
medio e lungo termine?
E’ tutto Rotary, è un programma del
Rotary. Programma a breve è quello di
ottenere maggiore esposizione per il
Rotary di dare maggiore evidenza alla
sua azione; a medio termine, quello di
formare meglio i Rotariani per cresce-
re nell’affiliazione al sodalizio; a lungo
termine, di costruire un Rotary più forte
per programmi di servizio più grandi, più
complessi e significativi e sostenibili. E’
il completamento di un percorso inizia-
to con l’istituzione del ruolo di Coordi-
natore della Fondazione. L’esperienza
ha evidenziato come fosse possibile ed
utile affiancare a questa attività quella
dei Coordinatori Rotary e Coordinatori
della Pubblica Immagine. Così è stato
per stimolo e determinazione dei Presi-
denti Internazionali Ray Klinginsmith e
Kalyan Banerjee che hanno voluto così
costruire una squadra di coordinatori
regionali valorizzando la sinergia tra i
tre ruoli chiave per meglio collaborare
a realizzare e a sostenere le tre priorità
del Piano Strategico. La sintesi della mis-
sione comune del resto è ben descritta
nella rappresentazione grafica del Piano
strategico: sostenere i Club, focalizzare
energie sull’azione umanitaria e incre-
mentarla, migliorare l’immagine pubbli-
ca e la consapevolezza. Questo natural-
mente spinge tutti e tre i Coordinatori ad
operare per sviluppare in accordo con i
Distretti occasioni e momenti di comune
lavoro. E questo è quanto ci riproponia-
mo di fare.
A bruciapelo: ha senso parlare ora del
dopo Polio? Sì, no, perché?
Vorrei rispondere con una sola osser-
vazione: questo è e rimane un obiettivo
importante della Visione Futura: quello
di offrire ai Rotariani opportunità di
servizio in un mondo libero dalla Po-
lio. E’ questo ciò su cui siamo impegnati.
Nell’ambito delle aree prioritarie di in-
tervento, i Rotariani hanno la possibilità
di scegliere quel che si debba fare come
passo successivo. Q