Page 23 - Rotary | Settembre 2011

21 STRATEGIE PER IL ROTARY
opzioni di programmi che consentano di
realizzare obiettivi sia locali che globali,
aumentare il senso di responsabilità dei
Club e dei Distretti, trasferendo a questi
ultimi ulteriori capacità decisionali; otte-
nere infine una maggiore comprensione
dell’operato della Fondazione e miglio-
rare l’immagine pubblica del Rotary. E’
proprio per realizzare questa visione che
i 100 Distretti sono stati chiamati a spe-
rimentare per tre anni nuove opzioni dei
programmi della Fondazione, svolgendo
un lavoro di predisposizione, certifica-
zione e qualificazione che ha consentito
loro di assumere con questa specializ-
zazione una competenza che aggiunge
nuovi stimoli operativi e di servizio. Al
successo dell’esperimento collaborano
da protagonisti non solo i Distretti Pilota
ma anche i Distretti tradizionali che deb-
bono necessariamente adeguare le pro-
prie competenze e le proprie strutture
per essere in grado al momento oppor-
tuno di “scivolare” nella nuova modalità
operativa. Non mi sorprende la reazione
di qualche Club o di alcuni Rotariani alle
novità: la storia, non solo rotariana, è
piena di esempi che dimostrano come
sia “normale” la resistenza al cambia-
mento; vale anche per lo spessore delle
modifiche che la Visione Futura porta
con sé. Il tutto va accompagnato certo
da un’opera di informazione, condivisio-
ne e assistenza, molto efficace. Ma sono
persuaso che questa “rivoluzione” com-
porti anche una rivisitazione individuale
ed una riflessione condivisa all’interno
dei Club circa le motivazioni per l’appar-
tenenza al sodalizio, quelle in base alle
quali ci doniamo, per le quali doniamo
tempo, energie personali ed economi-
che. Banalizzeremmo il Rotary se non
ricordassimo che i grandi successi della
nostra associazione sono stati ottenuti
grazie alla liberazione di grandi energie
dovute alla forza dei sogni e delle spe-
ranze di molti. Non va poi dimenticato
che sono fattori di decelerazione del
cambiamento la debole presenza nu-
merica dei giovani, la nostra minore ca-
pacità di attrarre le nuove generazioni,
una scarsa inclinazione alla politica del
fare, la difficoltà a considerarci parte di
più ampie comunità, di aree geografiche
piuttosto che di Distretti, di Zone, di Pa-
esi: una difficoltà ad uscire dal proprio
Club e a mescolarsi agli altri per trovare
sinergie, per fare progetti più comples-
si e ambiziosi. Non dimenticherei come
fattore di disagio un’eccessiva burocra-
tizzazione dei compiti che incide nega-
tivamente sulla progettualità e spinge a
ritenere forme più o meno esplicite di
beneficienza come l’unica missione sen-
sata e possibile per un Club.
In questo panorama non è possibile di-
menticare i risultati dell’anno rotariano
appena trascorso. A fronte di un dato
contributivo complessivo conservativo
e per questo insoddisfacente, come illu-
strato nelle tabelle pubblicate in questo
numero della Rivista (cfr. pag. 51, ndr):
si sono registrate prestazioni buone e
molto buone dei Distretti Pilota, usciti
vincenti dal primo anno di esperimen-
to (cfr. pag. 50 dati del Distretto Pilota
2080, ndr).
Non solo i tradizionali programmi
umanitari ed educativi: nell’elenco del-
le diverse priorità della visione futura
compaiono vocaboli come sostenibilità,
amministrazione, comunicazione; ed
espressioni come modello aziendale e
infrastruttura tecnologica…
Per quanto riguarda i programmi uma-
nitari ed educativi in senso lato, la Fon-
dazione sta provando ad accentuare la
focalizzazione su di essi attraverso le 6
note aree prioritarie, e la promozione
dell’idea stessa di progetti “sostenibili”
con un impatto duraturo nelle comuni-
tà. E’ vero ciò che osservi a proposito di
terminologia. Un aspetto molto interes-
IL ROTARY CHE SI ESPRIME: EFFICACIA, RISPONDENZA, CAPACITÀ LIFICHIAMO